Rédiger la feuille de route stratégique

Eléments de la Check List :

• S’appuyer sur des données de la littérature, non seulement pour documenter l’efficacité mais aussi pour identifier les exigences, les obstacles principaux et les erreurs à ne pas commettre.
• Associer dès le début les différents leaders professionnels.
• Fractionner la feuille de route stratégique en changements simples pouvant chacun être testé à petite échelle.
• Différencier les modalités à respecter (exigences minimales) des autres modalités qui, elles, peuvent faire l’objet d’adaptations locales.
• Privilégier les changements qui contribuent à enclencher avec succès la structuration des organisations cibles.

Définitions :

Une feuille de route stratégique (aussi identifiée en région sous d’autres appellations : plan ou programme d’actions, cahier des charges...) est élaborée pour guider les initiatives de terrain sur un thème (P.e : personne âgée en perte d’autonomie). Elle s’appuie sur les données régionales (données épidémiologiques, enquêtes de pratique…), les référentiels scientifiques disponibles et, le cas échéant, des instructions nationales (réglementation, cahiers des charges…).

Cette feuille de route traduit les changements visés et est composé :

1. D’objectifs d’amélioration de l’état de santé des personnes (P.e : réduire les hospitalisations évitables, réduire le taux de personnes âgées dénutries). Ces objectifs doivent être en nombre limité et correspondre à des situations pour lesquelles il existe un potentiel d’amélioration significatif et accessible (interventions efficaces, moyens disponibles pour les mettre en œuvre…).
2. Pour chacun de ces objectifs, des objectifs opérationnels et pragmatiques en termes de pratiques et de prestations (P.e : organiser un repérage opportuniste des patients fragiles, proposer une évaluation gériatrique multidisciplinaire pour les situations les plus complexes, faire une campagne de sensibilisation de la population).
3. Et, pour ces objectifs opérationnels, des nouvelles pratiques professionnelles, des nouvelles modalités de travail ou encore des nouvelles prestations aux personnes. Leur identification repose sur les données de la littérature scientifique et distingue explicitement :
• les exigences minimales, le plus souvent peu nombreuses, pour l’atteinte de l’objectif opérationnel considéré (P.e : pour le repérage opportuniste des patients fragiles, disposer d’une grille d’analyse partagée, mobiliser l’ensemble des professionnels intervenant auprès des personnes âgées …).
• des autres modalités qui, elles, peuvent faire l’objet d’adaptations locales pour tenir compte des contraintes, des ressources disponibles ou encore des dynamiques existantes… (P.e : le lieu des évaluations gériatriques multidisciplinaires et les médecins responsables).
4. Des ressources à mobiliser pour soutenir l’initiative des responsables et professionnels des organisations cibles : systèmes d’Information partagée, fonctions d’appui, supports didactiques / scientifiques, financements…
5. D’une gouvernance régionale et territoriale. 

Cette feuille de route stratégique a vocation à être décliné en plan d’actions par les animateurs et les équipes des organisations cibles en fonction des besoins sur le territoire, des ressources disponibles, des dynamiques existantes et des contraintes. Cette déclinaison se traduit, le cas échéant, par une priorisation des objectifs et une adaptation des modalités concrètes.

Commentaires : 

Pour aider l’élaboration de la feuille de route stratégique, la HAS propose des fiches points-clés et solutions. Ces référentiels sont centrés sur un épisode critique d’un parcours (p.e : ortie d’hospitalisation…) ou sur un levier organisationnel (p.e : élaboration d’un protocole pluriprofessionnel…). Ils précisent ce qu’il faut savoir, ce qu’il faut faire / ne pas faire (les exigences) et les conditions de réussite.

L’appropriation de la feuille de route stratégique est d’autant plus importante que :

• les acteurs ont accès, dans un format simple, aux données de la littérature scientifique utilisées ;
• les acteurs identifient facilement les changements qu’ils devront mettre en place, l’impact sur leur pratique, le bénéfice à la fois pour eux et leurs patients et les supports sur lesquels ils pourront s’appuyer ;  
• les acteurs peuvent tester à petite échelle les changements visés ;
• les acteurs sont explicitement invités à adapter localement certaines modalités ;
• les acteurs comprennent que les changements visés pourront améliorer leurs conditions de travail au-delà du thème retenu. Pour cela, les dimensions de la Matrice de Maturité des équipes de soins primaires peuvent être utilisées comme référence.